Manager sind Menschen. Oft charakterlich bedauernswerte Gestalten sind natürlich auch unter ihnen. Es gibt nun mal keine Patentrezepte für den Umgang der Menschen miteinander. Das ist für die Vorstandsetagen in gleichem Maße gültig wie für jede Produktionsstätte in einem Unternehmen.

Also bleibt alles, was man so über Unternehmenskulturen schreibt, nebulös. Jeder Leser unterstreicht sich in so einem Buch, was sein eigenes Verhalten im Arbeitsalltag nur irgendwie rechtfertigen könnte oder das ihm Widerfahrene erklären kann. Das man so etwas nicht unumwunden zugibt, ist lediglich Teil der eigenen, täglich mehr oder weniger bewusst eingesetzten Souveränitätsvortäuschung.



Natürlich habe ich unterstrichen. Mit rotem Stift und Lineal. Zum Beispiel: „In den Führungsetagen sind heute auffällig viele Jasager und Karriereopportunisten zu finden, die ihre Aktivitäten in erster Linie auf ihren persönlichen Vorteil ausrichten. [...] Bedenklich ist allerdings jede Kopplung des Beurteilungsverfahrens an die Höhe des Gehalts. Damit werden die Mitarbeiter gezwungen, monetäre Interessen in den Vordergrund zu stellen. Ein konstruktiver und sachlicher Dialog kann dabei kaum zustande kommen. Ein grundsätzliches Problem von Leistungsbeurteilungen ist auch die Frage der Objektivität der Werturteile. Es ist für mich recht fraglich, ob die Beurteilung von Menschen durch Kriterien wie ,gut’ oder ,schlecht’ überhaupt zulässig ist.“ Sehr gut gefallen, weil x-mal selbst erlebt, hat mir folgender Vergleich: „Ein kollektives Team ist vergleichbar mit einem Trupp Straßenkehrer, der gemeinsam den Marktplatz fegen soll. Die einzige Beziehung zueinander ist dadurch gegeben, daß jeder eifersüchtig darauf achtet, ja nicht mehr als sein Kollege fegen zu müssen.“

Für folgende Feststellung fällt mir ein Beispiel ein: „Der Marxismus-Leninismus sowjetischer Prägung dauerte rd. 80 Jahre. Das ‚tausendjährige Reich’ der Nationalsozialisten dauerte 12 Jahre. Praktisch alle bisherigen Managementtheorien gelten jeweils nur einige Jahre und bewegen sich tendenziell in Richtung einiger Monate.“ Und nun das Beispiel: Vor einigen Jahren führte ein Konzern den KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) mit großem Tamtam ein. (An sich ein Schmarrn, denn ohne kontinuierlichen Verbesserungsprozess würden wir uns alle noch auf Urwaldriesen nach Bananen strecken.) Der Produktionschef eines Unternehmens aus diesem Konzern führte im Nachahmungseifer den KVP² ein - also einen Schmarrn zum Quadrat. Der gute Mann verkauft heute in einer Altstadt antiquarische Bücher. Immerhin für einen guten Zweck. Sein Quadratzeichen ist in der Firma längst verschwunden.

Es menschelt also oben wie unten. Empfehlen würde ich dieses Buch daher auch Menschen, die an einem ausgeprägten Unterwürfigkeitssyndrom leiden und nicht nur Managern, die glauben, den „Praxistips für eine konstruktive Karrierestrategie“ (SÜDDEUTSCHE ZEITUNG) des Wirtschaftsexperten Uwe Renald Müller, etwas abgewinnen zu können. Von Ersteren könnte ich aus meinem Arbeitsumfeld sogar Namen nennen. Ihre Minderwertigkeitskomplexe führen oft zu ... ja, sogar skurril anmutenden Verhaltensweisen.


Uwe Renald Müller: Machtwechsel im Management – Drama und Chance; Wilhelm Heyne Verlag GmbH & Co. KG, München 2000; ISBN 3-453-16474-1; EUR 9,90